Programme 2023

DIALOGUE SOCIAL AU PE

Le dialogue social doit être authentique et non une simple formalité.
Il faut cesser d’y voir une routine dont on se contente d’exécuter les gestes, pour nous permettre d’entamer enfin de véritables discussions afin de trouver des solutions aux problèmes fondamentaux auxquels nous sommes confrontés, en adoptant une approche constructive de part et d’autre.

AMÉLIORER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Un certain nombre de services essentiels au bon fonctionnement de l’institution manquent cruellement d’effectifs. Les procédures de recrutement sont trop rigides alors que le nombre de postes disponibles est trop faible. Par exemple, alors que le travail législatif est au coeur des activités du PE, certains des services qui en sont chargés sont en sous-effectif.

La DG PERS est également touchée par ce problème alors que sa charge de travail a augmenté de manière exponentielle. La liste des services touchés est longue, mais les collègues concernés, tout comme leur encadrement, connaissent fort bien la situation et se reconnaîtront !

POLITIQUE DU PERSONNEL

Des doutes subsistent quant à l’existence d’une véritable politique du personnel. L’impression qui prévaut est celle d’une confusion permanente entre la politique et l’administration, ce qui est finalement préjudiciable à l’une et à l’autre. Il y a trop de procédures de sélection « bidon », ce qui est très démotivant pour le personnel et amène les collègues à considérer les nominations avec beaucoup de scepticisme, et ce à tous les niveaux de l’administration.
Nous proposons qu’un audit RH sérieux soit réalisé. Par ailleurs, un médiateur serait un outil utile pour gérer et résoudre de nombreux conflits au sein des services et entre les services et/ou le personnel.

CONCOURS ET LISTES DE RÉSERVE

Davantage de concours doivent être organisés spécifiquement pour le Parlement, et ils doivent être exempts de tout favoritisme. De même, les listes de réserve devraient toujours être épuisées : il est à la fois inefficace et contradictoire d’organiser des concours si l’on finit par ne pas en utiliser correctement les listes de réserve pour répondre aux besoins de l’institution.
Une discussion approfondie et conjointe entre l’Administration et le Comité du personnel est également nécessaire en ce qui concerne la collaboration entre le PE et l’EPSO afin de défendre les intérêts de notre institution.

BESOINS EN PERSONNEL ET RETOUR DES COMPÉTENCES À LA DG PERS

Nous devons revenir à une planification plus efficace des besoins futurs en personnel, en particulier pour remplacer les collègues qui partent à la retraite.

D’une manière générale, l’approche serait plus cohérente et les règles, mieux appliquées, si la gestion des ressources humaines était recentralisée au sein de la DG PERS, en ne laissant que des officiers de liaison au sein des différentes DG.

BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Le bien-être du personnel doit être au coeur d’une politique du personnel digne de ce nom. La prise en compte du problème du harcèlement et les moyens prévus pour sa prévention sont insuffisants. Les règles internes du Comité Consultatif pour le Harcèlement et sa Prévention sur le lieu de Travail sont manifestement obsolètes. Il s’agit d’un domaine où un dialogue et/ou une consultation véritables seraient nécessaires et bénéfiques.
Mais le bien-être passe aussi par un changement de mentalité. Il est essentiel d’évoluer vers une gestion positive et constructive du personnel afin de favoriser, pour tous, un engagement actif et fondé sur la confiance.

AGENTS CONTRACTUELS

Le nombre d’agents contractuels a considérablement augmenté ces dernières années. Il est essentiel que ces collègues bénéficient des mêmes droits et du même respect que les autres
catégories de personnel. Le PE doit également veiller à adapter le grade de ses agents contractuels en tenant compte de leur expérience et de leur formation et ce, dès leur recrutement.

Il faut aussi veiller à motiver les agents contractuels et à leur proposer des formations utiles à leur carrière. Nous nous engageons à les représenter et à les défendre si nécessaire. Enfin, nous proposons également de demander au SG d’autoriser les agents contractuels à participer aux concours internes, comme c’est le cas à la Commission européenne.

PERSONNEL EXTERNE

Les agents externes, que certains surnomment les « badges rouges », travaillent à nos côtés et accomplissent souvent des tâches vitales pour le bon fonctionnement de l’institution. Certains d’entre eux passent même toute une carrière à travailler pour le PE sans aucune reconnaissance, simplement parce qu’ils sont payés par une société privée. Ils n’ont aucun droit, aucune protection contre le harcèlement et les abus en général, car ni leurs entreprises, ni leurs syndicats n’ont de réel pouvoir ou voie d’accès dans l’enceinte des institutions européennes, et la plupart des entreprises préfèrent perdre des prestataires plutôt que de mettre en péril leur relation commerciale avec l’institution.

Nous pensons qu’il est vraiment nécessaire d’établir un statut juridique pour les agents externes de longue durée, qui ont besoin de plus de protection et de respect. La couleur de leur badge ne devrait pas avoir d’importance.

BUREAUX DE LIAISON

Nous établirons des contacts permanents avec nos collègues des bureaux de liaison et veillerons à ce qu’ils bénéficient des mêmes conditions de travail et facilités que les collègues de Bruxelles, Luxembourg ou Strasbourg, telles que les transports publics, les cantines, la formation professionnelle, les cours de langue et les frais médicaux (qui sont souvent de 30 à 100 % plus élevés que dans les trois lieux de travail). Il est nécessaire de revoir les coefficients correcteurs pour plusieurs États membres de l’UE. La situation des agents contractuels des Bureaux de liaison mérite une attention particulière: à l’approche des élections européennes, leurs compétences et leur savoir-faire sont essentiels pour garantir un taux de participation élevé. Le PE ne peut pas se permettre de perdre du personnel compétent uniquement parce que leurs contrats arrivent à terme.

Au lieu de perdre du temps et des ressources à sélectionner et à former de nouvelles recrues, le PE devrait autoriser les agents contractuels actuels à participer à des concours internes et/ou à voir leur contrat transformé en contrat à durée indéterminée.

MOBILITÉ

Bien que la théorie des avantages de la mobilité soit bien connue, la pratique de cette politique au PE laisse beaucoup à désirer. Nous sommes contre la mobilité obligatoire des AST. Selon nous, les collègues AST constituent la colonne vertébrale de l’institution et sa mémoire historique pour tout ce qui concerne la procédure et au-delà. Par conséquent, ils ne devraient pas être obligés de quitter leur poste s’ils s’y épanouissent. Ils devraient être libres de décider de changer de poste de leur propre chef.
Outre cela, la situation actuelle des AST en termes de mobilité se trouve encore plus dégradée du fait du manque de mesures d’accompagnement efficaces (formation, coaching, soutien RH, etc.). Le système de dérogations est propice aux traitements préférentiels, ce qui n’améliore guère l’ambiance au sein de l’institution. Les cas de « fausse mobilité » au sein d’une même unité y contribuent encore moins.
Qu’en est-il de la mobilité des AD ? Elle n’a jamais bien fonctionné non plus, et constitue un enjeu de plus que l’on devrait examiner en détail ; nous sommes prêts à nous lancer dans un tel exercice avec l’administration pour faire le point sur la situation.

EXTERNALISATION

Nous avons constaté une tendance excessive à l’externalisation de certains services clés du Parlement. Le service d’interprétation en est un bon exemple : la direction de la DG LINC affirme depuis un certain temps qu’elle souhaite externaliser ce service pour certaines « réunions moins importantes ». Cependant, elle n’a pas encore précisé quelles réunions seraient concernées, qui décide de leur importance politique et comment les interprètes (même ceux qui ne sont pas accrédités !) seraient recrutés et dans quelles conditions.
Nous nous opposons fermement à cette mesure, car elle risque de compromettre le bon fonctionnement de l’institution et la qualité des services que les députés européens sont en droit d’attendre. Cette question mérite également une analyse approfondie et nous la suivrons de près. Un autre exemple peut être trouvé au sein de la DG TRAD, où les budgets d’externalisation nécessitent des compléments fréquents.

MULTILINGUISME

Les services linguistiques du Parlement européen souffrent depuis plusieurs années d’une réduction du personnel d’interprétation et de traduction. Les interprètes ont été mis à rude épreuve pendant la pandémie de Covid-19 et de nouvelles règles permanentes sur la participation multilingue à distance, toujours présente au sein d’un PE hybride, devraient être adoptées : des questions subsistent concernant la qualité du son, le suivi approprié et la protection de la santé des interprètes, ainsi qu’un code de conduite pour les participants à distance ayant un certain caractère contraignant. Nous nous engageons à accompagner les représentants des interprètes dans leurs luttes, comme nous l’avons toujours fait par le passé.

Les traducteurs et les assistants de traduction sont constamment soumis à une charge de travail excessive, les pics cycliques n’étant plus qu’un lointain souvenir. Les ressources de la DG TRAD sont affectées à de nouvelles tâches et de nouveaux services (par exemple, le sous-titrage ou la production de podcasts audio) et l’année préélectorale commence avec des unités linguistiques qui se réduisent et des budgets d’externalisation qui s’épuisent à une vitesse record. La traduction est un élément essentiel des activités de base du PE et devrait bénéficier d’une augmentation d’effectif nécessaire de longue date pour pouvoir répondre aux besoins de l’institution. La DG TRAD et son personnel sont fondamentaux à cet égard et méritent un environnement de travail adéquat et spécifique, notamment en termes d’organisation des espaces de bureaux. La traduction automatique s’installée dans cet environnement en tant qu’assistant précieux, mais elle n’est pas la solution pour absorber l’augmentation massive du nombre de pages à traduire, et ne saurait remplacer une politique du personnel globale et tournée vers l’avenir, qui rétablirait en fin de compte la capacité de la DG TRAD à conserver et à attirer des talents.

DG SAFE

Depuis l’internalisation des services de sécurité, la DG SAFE a pu améliorer son fonctionnement et ses procédures internes. Toutefois, un certain nombre de défis importants doivent encore être relevés: de la programmation et de la rationalisation des équipes au décompte correct du temps de travail (y compris les périodes de garde conformément à la directive 2003/88), du décompte précis et de la transparence des heures supplémentaires aux aires de repos communes décentes pour les agents de sécurité de la DG SAFE, il reste beaucoup de travail à faire. Nous nous engageons à continuer à soutenir nos collègues comme nous l’avons fait jusqu’à présent.

ENCADREMENT DU PERSONNEL

Les chefs d’unité méritent également une attention particulière. De nombreux chefs d’unité sont très frustrés face à une charge de travail excessive et à la raréfaction croissante d’un personnel qui, pour couronner le tout, devient « mobile ». En outre, leurs perspectives de carrière sont quasiment nulles, notamment en raison du nombre croissant de nominations « politiques ». De plus, ces nominations conduisent à la promotion de personnes assez jeunes, de sorte que les postes de directeur et/ou de directeur général sont bloqués pendant très longtemps. Il est essentiel que les chefs d’unité se voient accorder un rôle plus important dans le développement et l’élaboration des politiques de recrutement.

Nous nous efforcerons d’enclencher un processus vertueux qui permette au mérite et à la compétence de reprendre le dessus sur les connexions politiques. Dans une institution où toutes les nominations de cadres moyens et supérieurs se feront sur la base du mérite et du mérite seul, chacun pourra s’épanouir et retrouver sa motivation. En fin de compte, le Parlement européen dans son ensemble a tout à y gagner: des cadres moyens et supérieurs plus compétents assureront un meilleur fonctionnement des services, tandis que des fonctionnaires de base plus motivés seront également plus productifs et moins sujets à la maladie ou aux conflits.

« FAIRE DES ÉCONOMIES ? »

Ces derniers temps, l’argument selon lequel nous devons faire des économies est de plus en plus souvent invoqué. Certes, il est important de ne pas gaspiller l’argent, et plus encore l’argent public ; mais nous constatons que dans bien des cas où il est invoqué, au lieu d’être l’expression d’un besoin véritable, cet argument résonne de plus en plus comme une sorte de slogan incantatoire. Cette recherche d’économies à réaliser est également très sélective, avec des coupes massives dans certains domaines et pas du tout dans d’autres.

Nous étudierons attentivement le budget opérationnel du Parlement chaque fois que cette antienne sera invoquée. Nous voulons nous assurer que l’on s’attaque aux véritables gaspillages partout où c’est possible, afin de garantir que les conditions de travail décentes et le bien-être du personnel ne soient jamais compromis.

POLITIQUE IMMOBILIÈRE

La politique immobilière du PE est au coeur de nos préoccupations, car elle a un impact direct sur le bien-être du personnel, d’autant plus que le PE s’est considérablement développé ces dernières années. Lorsque nous parlons du bien-être du personnel, nous entendons l’ensemble du personnel, y compris les groupes politiques. Ainsi, si les « open space » ont été rebaptisés, tout porte à croire qu’ils restent littéralement des « espaces ouverts ». Il est donc urgent de procéder à une évaluation de ces espaces par les collègues qui y travaillent et par les services techniques du Parlement. Par ailleurs, un audit de la consommation d’énergie devrait être réalisé afin de parvenir à un bon équilibre entre dépenses et bien-être au travail, notamment en ce qui concerne les températures dans les locaux du PE.

Une attention particulière doit être accordée à la tâche herculéenne que représente le déménagement de milliers de personnes vers le nouveau bâtiment ADENAUER à Luxembourg. Nous avons accompagné des collègues et rendu visite à un certain nombre de services. Nous nous engageons à continuer à suivre la situation et à attirer l’attention de la direction sur les problèmes ou les besoins spécifiques qui pourraient survenir. Comme nous le savons tous, le PE est propriétaire de la plupart de ses bâtiments et a élargi son portefeuille immobilier au-delà de ce qui est nécessaire à son activité principale. Nous espérons que la frénésie immobilière est terminée et que davantage de ressources pourront être affectées aux besoins du personnel.

GROUPES POLITIQUES

En ce qui concerne les groupes politiques et leur personnel, nous devons entamer un dialogue continu et faire preuve de solidarité sur les questions qui nous concernent tous. Le moment est venu de reconnaître que le Parlement est une entité unique et qu’il n’y a pas de raison qu’il y ait des divisions entre le personnel des groupes politiques et celui du Secrétariat général.

Nous sommes interdépendants: les groupes politiques dépendent des services du Secrétariat général pour leur travail. Inversement, le Secrétariat général a besoin de soutien politique pour apporter des changements au fonctionnement de l’institution qui, en fin de compte, profitent à tous. En outre, l’unité est essentielle dans la perspective d’une éventuelle réforme du statut.

TELETRAVAIL

Flexibilité et confiance sont les maîtres mots. Ethos Europe demande une enquête rigoureuse auprès des collègues pour connaître leurs souhaits et recueillir leurs suggestions. Un juste équilibre doit être trouvé entre les préférences des collègues et les besoins opérationnels de l’institution.

Les collègues devraient également être autorisés à travailler depuis l’étranger pendant un certain nombre de jours par an, comme c’est déjà le cas à la Commission européenne. Cela permettrait d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et de rendre le personnel plus heureux et donc plus productif.

ARTICLES 90.1 ET 90.2 (DEMANDES DE DÉCISION ET RÉCLAMATIONS)

Il est essentiel que les droits établis par ces deux articles du statut soient respectés, que les juristes puissent exercer leurs fonctions en toute indépendance et que le SG suive les avis donnés. Lorsqu’une réclamation aboutit et que le cas concerne une situation commune à son auteur et d’autres collègues, il est essentiel que l’administration adapte et/ou corrige la situation de tous les collègues concernés conformément à la recommandation donnée. Il en va de même pour les arrêts de la Cour de justice. Dans le passé, cela n’a pas toujours été le cas. Le traitement des procédures en recours devrait également faire l’objet d’un dialogue entre le Comité du personnel et l’Administration.

RAPPORT DE NOTATION

Que dire de cette procédure épuisante pour tous les intéressés et satisfaisante pour presque personne ? Les chefs d’unité ont un travail énorme à cause d’elle ; le personnel évalué a souvent l’impression qu’elle ne sert à rien ; le personnel administratif passe des mois à la gérer. Nous préconisons que la procédure soit revue en profondeur, en collaboration avec les représentants du personnel, afin de la simplifier au maximum. Et n’oublions pas que le mérite doit toujours être récompensé.

Voici une suggestion audacieuse: à titre exceptionnel, toutes les directions générales devraient obtenir des points de mérite supplémentaires pour récompenser les très nombreux collègues qui ont dû supporter une charge de travail et une pression extraordinaires en raison de la pandémie de COVID-19.

En conclusion de cette liste non exhaustive de sujets

nous ajouterons qu’il est plus que probable que le statut fasse l’objet d’une nouvelle réforme. N’avez-vous pas l’impression que la dernière réforme du statut date pourtant d’hier ? Nous aussi, mais une nouvelle réforme se profile à l’horizon. Sans céder au pessimisme, quels devraient être nos objectifs ? Des rumeurs circulent sur une éventuelle modification de notre régime de pension ou de l’indemnité d’expatriation. Il faut donc commencer par obtenir des informations plus fiables. Pour ce faire, nous nous engageons à travailler en étroite collaboration avec l’administration et les comités du personnel des autres institutions.